曾鸣

问：您是公认的阿里的智囊人物，也是马云的军师，最开始的时候想先听您谈谈马云。

曾鸣：第一，马云特别有使命感。阿里巴巴刚创业的时候，大家可能都记得在长城上的创业团队的那张照片，当时就有“让天下没有难做的生意”的想法，到后来企业发展过程当中碰到的很多挑战，其实帮助他做选择的一个很重要的基础还是使命感。他的使命感跟时代给予的大机会的结合，才最终成就了阿里巴巴。

第二，他非常有灵气。对问题的理解，看问题的角度，以及那种感悟能力，突然会有的一些特别好的洞察力……这些在时代大变化的时候，是非常关键的，所以他总是能找到下一步关键的点在哪儿。

第三，跟他在一起工作是一件非常开心的事情。他本身是很好玩儿的一个人，兴趣很广泛，人也很幽默，大家在一起也都很开心。

第四，他的学习能力非常特别。他跟谁看到什么事情，都能够有自己的感悟，而且举的例子都特别到位。比如他有一次在华谊开董事会回来，刚刚聊完天回来就跟我们总结，他先讲Director（电影的导演）该怎么做事情，然后就延伸到我们的总监应该做什么事情。还有一次我记得很清楚，他去看吴冠中的画展，回来后跟我聊天说，企业家是行为艺术家（是真正的艺术家），我们的作品就是企业。可能大家以前也听到过支付宝的例子，那就是阿里最终决定投支付宝，与他在达沃斯听鲍威尔讲领导力是密不可分的。他说支付宝是他一直想要做的，再大的风险也要做。

问：外界说马云非常狠，很决绝。

曾鸣：其实不是，他是很心软的、很讲情谊的一个人。

你可以说他应该可以更狠一点，有的时候可以更狠一点，你看到阿里好像谁就这么被拿掉的，其实基本没有，虽然我们整个底子是很世界化的管理方式，但的确是中国文化本身的特点也很鲜明，这也是阿里巴巴比较独特的。倒不是说我掩着说什么，如果马云有特别明确的缺点，也不容易走到今天，他在企业家的群里面朋友也有很多，你也应该知道，如果真的是缺点很明显，也不会有这么多朋友。

问：从马云身上学到什么？

曾鸣：第一就是不追求完美，战略是打出来的，这跟原来纯学院派是有很大的不同的。

第二个就是一定要找突破口，当你大的战略方向明白了之后，怎么身先士卒地找到那个突破口很重要，因为你不能指望下面的人把这个路给趟出来，或者他趟出来了却意识不到大部队要从这条路上去突破过去，才能扩大战果，大部分的CEO其实在这点上容易放手。

马云是比较强调：我看到这个大机会，我们第一个突破口怎么打通，这个时候他已经不再听你跟他讲大道理，他就是要这个事情做出来，做出来之后团队就会知道怎么去跟进，团队自己就会往前拱。所以找突破口，让大家闻到血腥味，这个是非常考验一个企业家的创造力的地方。这种拿捏的度很难把握，企业家难就难在宏观也要行、微观也要行，宏观跟微观的结合，就在这种关键的节点上，就是你是否能切得进去。有些企业家就是往后退得太多，他自己没有能力来切这个点了，除非你的团队强到他们在战略能力上自己能去找那个点，不然的话中间就会形成一个相对的空间。

还有一个就是对团队的包容，让不同的人最终形成一个有效的团队，这点马云花了很多心思，应该说是他比较擅长的地方。其实团队每个人差别都挺大的，所以在这个过程中，大家学会互相欣赏、互相补位，理解各自的出发点的不同。

问：但是腾讯现在也有他的微营销，以后会不会对你们形成一种威胁呢？

曾鸣：不会。不过如果大家讲微营销，可能两年前对它的向往程度和期待目标，在今天其实已经被证明大部分是不能实现的，特别是最近这一年大家都看到了，在腾讯这个平台上有商业的机会，但是商业的机会只有这么大的空间，这个是非常清楚的。就是你不可能在朋友圈里面天天发商品，你也不可能在朋友圈里面去找商品，因为它就不是这样的信息沟通渠道。

所以任何东西最强的地方也就是他最弱的地方，当你把这个地方当做你社交的平台的时候，你不会希望有太多的商业元素在里面。如果说在2013年微信爆炸性成长的时候，很多人会觉得微信对商业会有很大的冲击，但是我觉得这两年做下来，大致趋势其实更加证明了我们当时的判断是对的。

就像QQ一样，QQ在PC时代如日中天，但是它花了那么大的力气做拍拍，当时也只有PC淘宝10%左右的销售额。所以这就是我讲到的，在社交的环境下，肯定会衍生部分的商业行为，但是在社交圈内商业不可能成为它的主流行为。

问：您不认为微信是你的竞争对手，因为本身生态格局不一样，但是微信的势头的确是很猛的，现在从数据来说，用户已经超过9亿，并且每天有1.5亿人同时在线，业界认为阿里巴巴很难超越这个数字。马云都说“我开始害怕微信了”，您怎么评论？

曾鸣：每天有1亿多人上淘宝买东西，从商业的角度来说，你说哪个影响力更大？这都是要相对看的。微信的一天1.5亿人同时在线谈的是什么，有多少人在聊商业的事情，有多少行为会转化为商业，这两个其实不太具备可比性。

第二，那句话引用时也是脱离了场景，那句话是马云2013年年底的时候说的，为了激励内部全部往移动互联网加速转型，讲微信的增长速度非常可怕，并不是说我们觉得微信要赢我们了，我们恐慌了，其实完全不是那个意思。而是说你看微信现在这种增长速度，证明了移动互联网的巨大的潜力，我们移动互联网的转型多快，那是启动了阿里半年的ALL-IN 无线的战略，是在那个场合下说的话，这又被某些人搬出来变成2015年好像马云怕了微信，这个又扯得完全不搭边了。


▲曾鸣接受正和岛李红专访

问：从2013年开始，双十一在天猫上完成了350亿的销售额，2014年完成了571亿，今年达到912.17亿。今年我们都可以明显地看到，阿里巴巴整个的系统已经升级了，在很大的一个操作礼堂。我们想了解一下它的运营、策略、推广、市场等方面的情况，也就是这整个大体系是怎么运作的。

曾鸣：我觉得这中间有两个很有意思的事情，它们是双面的。两方面都要讲到才是一个完整的图。

方面一：这个技术平台本身是基础。我们既然讲技术革命带来的商业革命，那你技术首先就要过硬，所以阿里巴巴这5年其实花的最大的工夫是技术上的创新。譬如今年每秒钟完成的支付笔数，都已经打破了全世界的记录；由于在技术的稳定性、容错率、异地备份、数据库的创新等上的努力，简单来说就是怎么样支持海量的用户在瞬间完成交易，所以这套体系绝对是全球领先的。

方面二：回到生态。为什么每年双十一都能给全世界一个惊喜，而且每次都超过我们自己的预测，这就是生态的力量。因为是所有人的参与，这不是一个完全计划驱动的事情。比如说卖家的创造力跟他的参与激情，包括2013年快递爆仓之后，一方面大家看到了快递这个行业巨大的潜力，另外一方面他们学习能力也非常强。每次双十一之后海量的包裹，他都能够在两个星期之内全部发完，这也是一个世界奇迹。像今年也是，没有出现任何爆仓的现象，这对快递公司来说，真的是每个快递点的老人、孩子、家属，所有能调动的力量都调动起来了。这其实是由生态的社会化而带来的巨大弹性跟创造力，不是一家公司能做出来的事情。

问：这套体系背后是中国的团队还是国际的团队来支持呢？

曾鸣：当然是中国的团队，全是我们自己研发的。我们从2009年开始，就坚持自己做云计算，在云计算基础之上所有的大计算、大数据的计算也都是自己做的。

实际上你可以想一想，全世界没有公司能够卖这样的机会给你，唯一能够接近这样的技术能力的只有两三家互联网公司，它不可能把自己的核心技术给你，其他的公司根本就没有出现这个状况，因而也就没有能力服务。所以完全是我们自己独立研发的，而且这也是实战的好处。双十一对我们来说就是每年最大的一次“军事演习”，你是否能过去很快就会得到验证，没有任何虚的东西。

所以外行看热闹、内行看门道，其实我们最紧张的就是前面一分钟，即12点01分。因为那一分钟是一天的峰值，可能会涌进来两千万人，如果那一分钟我们扛住了，后面肯定就全扛住了，所以我们最紧张的是那一分钟。假如那一分钟系统崩溃了，我们就不知道要花多少时间才能够再修复使其正常运转。特别是今年是实况转播，还是有点儿紧张的。但的确是因为这个技术的积累，那个数字我们还没来得及紧张就已经结束，过了10亿了，这还是非常让人兴奋的。所以这是我讲的第一个方面，那就是你既然是技术创新带来的商业革命，技术就一定要创新，一定要过关。

问：刚才说的双十一，其实你们会有很多模仿者，模仿者会带来很多东西，譬如阻碍力、刺激力、超越以及竞争……对你们来说实际情况是怎样的呢？

曾鸣：这个其实影响真的不大。

第一，生态里面，模仿的人其实对你是一种认同，认同了才会模仿。所以实际上这种认同就是对你模式的一种促进。所以这是第一点。

第二，他既然是模仿就不可能超越你。

第三，生态本身就是一个共享的生态，你做出了这样的一个大饼，它一定会有溢出效应，溢出效应自然地就会给别的物种创造生存的空间。

李红：在这么多年里面，你觉得整个工作过程中，最难的地方在哪里？

曾鸣：回到最后还是人的事情是最难的，因为毕竟业务发展太快，你总是感觉到跟不上，无论是我们自己还是团队、还是整个的组织的扩张速度，的确是疲于奔命，所以让团队的整体能力快速成长起来，一直是我们最大的挑战。

问：阿里巴巴需要特别面对的问题，假货怎么处理。我看到马云对外有一个对假货怎么处理的答案，但是这个答案大家觉得解决不了问题，你能不能给我们一个回应。

曾鸣：假货这个问题的关键不是我们怎么处理，而是大家怎么认知这个问题。我们怎么处理假货一直是非常清晰跟坚定的：第一，对假货当然是零容忍。第二，对假货一定要坚决打击。第三，更根本的是假货是一个经济学问题，它不是一个情绪问题。

当你是一个生态系统，也就是说当你是一个经济体的时候，一定会有假货的存在，这是一个必然的现实，有高额利润的地方就会有这些事情出现，你用什么样的经济手段让假货降到最低，这是阿里巴巴一直在探索跟努力的方向。这其实是一个持续努力的过程，我们也看到结果越来越好，包括我们投入的力量、我们技术上的进步，以及政府开始在这方面有一些行动。线上打假没用的，你把他店铺关了，他换一个马甲又上来了，你要把他线下的假货点打掉了才行，以前跨省执法也好，网络经济犯罪不被认定为犯罪行为也好，这些东西其实是没有执法配套的，而这些东西不是阿里巴巴一天能做成的，一定要整个政策的、法律的、配套的东西都能上来，才能越来越好，而且这也跟消费者的行为有关，跟中国的消费升级有关，消费升级上去了，很多假货的空间也会下降。所以假货本身是市场经济必须去严肃和认真处理的一个问题，它不是一个值得大家恐慌的问题。

问：现在淘宝上仍然会有很多的假货，为什么您不去抓它，就是一步步把这个问题消失掉。

曾鸣：淘宝实在是体量太大了。零容忍是态度，用一切我们能够用的方法去打击假货是我们在做的事情，但是这个平台至少在目前甚至在看得到的将来，不可能是零假货的结果，这是大家必须去理解跟接受的现实。到任何具体的案例上，只要发现一例我们都会跟进，但是从总量来说，中国每天有将近1亿笔的交易，既使是有千分之几的纰漏，都是一个很大的数字。如果大家摘离了中国的经济现实来简单地说淘宝没有做到零假货，我觉得这不是一个公正的批评。讲个最简单的例子，就在北京秀水，多少年了，谁敢说北京的秀水没有假货，这个过程本身是一个自然演变的过程。

问：而且也很有可能处理得太激进了，会带来一些社会问题。

曾鸣：这倒不是问题，这是我们愿意去承担的社会责任跟压力，就像我们那时候打假货，打得最狠的时候，那些人一起起来闹事，到香港给马云设灵堂，这种事情都发生过，我想这也不是一般人能承受的，但是在法律不健全的情况下，其实你看不出来哪些人是什么人，后来我们就发现公安也查出来了，在香港带头闹事的那个人就是一个最大的假货骗子，我们在打击的过程中自然出现了这种问题，但是有的时候法律还跟不上，你还拿他没办法。

其实这一两年，我们的努力包括政府的支持，才开始出现立法的问题，包括我自己小孩在网上被骗了，我自己跟进那个案子，后来也知道情况很简单，对于一个跨省的公安来说一笔1500块钱的诈骗案，他根本没办法执行，但是省跟省之间的，他到底怎么处理这些东西，这些东西都是需要社会逐步完善的地方。

问：2015年马云最大的危机，我看到数字我不知道是不是真实的，我就想核实一下，1800个卖家放弃续约天猫，800万淘宝店主说非常痛苦地在挣扎生存。

曾鸣：现在很多的数字其实都是被扭曲了的，因为淘宝现在有足够大的影响力，触及到的利益也足够多，很多东西都是会有这种水份在里头，包括最近起诉的几个微信公众帐号也是非常直接地歪曲双十一有多少退货，完全是不靠谱的数据。

你刚才说的数字，中间也有很多断章取义的地方。天猫几万个商家，每年自然淘汰就几千个，有很多是被我们主动辞退的，并不是他所谓放弃经营。然后中间一小部分的这种商家，他在过程中选择不同的平台，甚至某种意义上在电子商务发展的早期暂时放弃回归传统，这些都有，都是很正常的。中国经济是一个激烈竞争的环境，淘宝上也是一个激烈竞争的环境，可能在2012年甚至2013年之前，相对来说电子商务还是一个新领域，那个时候我们可以说有电子商务的红利，先做电子商务的人，其实是比较容易赚钱的，看起来风险高，做的人少。但是这两年由于电子商务的巨大影响力，所有的人都来参加了，这个时候的竞争是非常激烈的。你不能指望这个时候在淘宝还容易挣钱。如果你真正做一个严谨的分析的话，淘宝上的竞争程度跟淘宝以外中国的其他场合下竞争的程度，到底是加剧了还是减低了，利润率的高低，这才是一个合理的比较。

问：如果现在要做一个阿里巴巴的案例，你觉得你最突出的和提炼的，要传承的是什么东西？

曾鸣：第一，商业模式的创新。中间有很多东西值得大家借鉴和体会的。

第二，持续不断地突破。

第三，文化的使命、愿景、价值观在这个新的时代对于企业的意义，以及它怎么样去实现。

第四，组织创新。虽然我们现在并没有一个特别能讲得清楚的，看起来很可能会成功的模式，但是在这个过程中，我们所试的种种的方法，有成功的地方，也有不太成功的地方，都是值得总结的。包括像合伙人制度的创新，制度创新是马云一直比较有意识地在推动的。

文章来源：正和岛（ID：zhenghedao）。