金煜，上海银行董事长，半岛·体育bob官方网站客座教授，毕业于复旦大学，获得经济学博士学位。曾任中国建设银行上海市分行国际业务部副经理，上海市分行营业部国际结算部副经理、经理，上海市分行营业部总经理助理、副总经理，上海市分行国际业务部副总经理、总经理兼中法合资上海联合财务公司董事，上海市分行营业部总经理，中国建设银行上海市分行副行长，中国建设银行新加坡分行总经理，中国建设银行国际业务部总经理。

“上海银行资产规模已突破万亿，跨入中型银行行列，并初步形成跨境经营和综合经营格局，应当为上海国际金融中心建设、上海自贸区建设做出更大贡献。”——金煜

2012年，复旦大学与上海银行签订了专业学位实习基地合作协议。经过双方共同努力，该实习基地成为上海市首批市级研究生实践基地。

实践基地每年接收复旦大学相关专业学位研究生来上海银行实习，并安排带教老师进行实务指导，帮助学生把理论知识运用到实践中。同时，上海银行导师小组定期赴复旦经院授课，参与金融硕士课程建设，并与学生探讨金融前沿课题，给予职业规划指导。

近期，《金融时代》专访复旦大学校友、上海银行董事长金煜，请他细数上海银行转型发展过程中取得的突破和成果，畅谈新一轮改革发展。

2012年，为加快转变粗放式发展和同质化竞争方式，探索中小银行转型发展新路，传承上海海派文化，我们组织制订新一轮发展规划，明确了建设成为服务专业、品质卓越的“精品银行”战略。经过两年多努力，战略成效显著。目前，总资产达到1.1万亿，基本再造了一个“上海银行”，初步实现量变到质变，表现为“四个同步”：

一是效益同步增长。近两年多来，上海银行净利润增速始终快于资产增速6个百分点左右，且持续高于上市银行平均水平10个百分点。

二是结构同步优化。从业务结构来看，一方面，积极培育优势，在一些领域初步形成特色。以养老金融为例，我们把它作为一个战略重点。在上海地区的养老金客户150多万，市场占有率近40%，养老金客户资产突破千亿。我们从多方面做好为老服务，构建了养老特色产品和服务体系；从2013年起，针对养老客户的医食住行等养老生活需求，精心甄选优质“银发合作伙伴”，围绕消费优惠、健康管理、住房保障及法律咨询等方面，搭建养老综合服务平台，提供老年群体所需要的一种生活方式。另一方面，与摩根士丹利、摩根大通、瑞士银行、工商银行等一流金融机构在投资银行、托管银行、私人银行、电子银行等领域开展协作，加快战略性业务发展；特别是引入欧元区市值最大银行——西班牙桑坦德银行作为战略投资者，在大学金融等领域培育先发优势。从收入结构来看，手续费及佣金收入快速增长，2013年同比增速超过70%，高于上市银行平均水平近30个百分点。

三是管理同步加强。银行业是高投入、高风险、高竞争的“三高”行业，特别需要精细化管理。这两年我们注重以管理为带动，不断夯实各项基础，并以此推动专业化经营水平提升。

四是竞争能力和经营品质同步提升。坚持以市场为标杆，主要经营指标超过上市银行平均水平。探索推进跨境和综合经营布局，在城商行中率先设立境外子行，有力提升了跨境金融服务水平，以跨境人民币业务为例，近两年结算量增长近5倍，截至今年5月末，在上海中外资银行中位列第8名。成立基金公司，前期发行基金收益率处于市场较好水平。

银行业是一个规模经济的行业，规模增长有利于进一步提高经营管理效率。更重要的是，数字的背后初显了上海银行“弯道超车”的趋势，体现了“精品银行”战略方向的正确、战略推进的自信。可以说，是战略激发了要素活力和相对优势，实现了银行发展和员工发展的一致，培育了良好的企业文化，这是最大的成效。

作为上海本地法人银行，上海银行始终高度重视并积极参与上海国际金融中心建设，并将服务上海自贸区建设作为新的着力点。一方面，立足大局，找准地方金融机构定位，着重发挥两个效应：一个是示范效应，努力在区内率先参与先行先试，加快复制推广；另一个是杠杆效应，充分利用现有品牌优势，整合带动新的金融资源，提升服务自贸区能级。另一方面，紧贴战略推进，抓牢服务自贸区建设的工作重心，通过“发力”，聚焦战略重点，加快战略实施，提升专业化经营水平，努力在一些领域培育比较优势；通过“借力”，借助参与自贸区建设契机，拓宽视野，在更高起点和更大市场上扩大金融服务能力，比如，与上港集团等新的战略投资者加强合作，积极做好航运金融服务。

具体来说，我们主要围绕两大重点加快推进。一个重点是，对内加快推进产品创新与支持体系建设。从目前看，银行业原有的产品创新与管理模式难以适应自贸区发展的要求，为克服“短板”，提升自主创新与开发能力，保障创新效率和质量，2013年以来上海银行将产品创新与支持体系建设作为一项重点工作，花大力气推进，重点是完善产品创新架构以及相应的管理机制和流程。具体创新上，创新跨境业务产品，目前已推出跨境人民币资金集中管理等创新产品，与多家大型集团企业开展跨境现金管理业务合作；创新金融服务方案，提供包括资金托管、结算服务、在线融资等在内的综合金融服务；创新金融服务平台，比如，与战略合作伙伴港台“上海银行”、境外子行构建了跨境人民币企业借款业务模式，开创了境外银行以银团方式向境内企业发放人民币贷款的先河。

另一个重点是，对外加快市场准入和功能对接。2013年9月，自贸区分行与自贸区同日挂牌，上海银行成为首批获准在自贸区内设立分行的八家中资银行之一；也是参与人行FT账户系列试点的七家银行之一，并成为首批开展分账核算业务的五家银行之一；其他各项业务资格准入也走在同业前列。同时，自贸区分行积极对接自贸区功能建设，发挥贴近市场和客户的优势，重点发展贸易融资、投资银行、金融市场等，积极培育离岸金融、新型机构、另类投资服务等。目前，各项业务积极推进，自贸区分行逐步成为展示上海银行品牌的一张新“名片”。

大家都知道，消费和中小企业分别是实体经济重要的需求端和供给端，而利率市场化将优化银行的业务结构和服务水平，有力促进消费和中小企业发展。从国际银行业情况看，利率市场化推动银行业务和客户下沉，个人消费、中小企业信货等资产配置比例显著增加。国际经验显示，人均GDP超过4000 美元后，消费升级将带来金融需求的快速增长。目前中国人均GDP 近7000 美元，过去几年个人消费信贷年均增长超过30%，2013年信用卡贷款更是同比增长62%。但整体而言，与美国近80%的消费信贷渗透率相比，中国仅为20% ，上升空间很大。再来看中小企业信贷，这是未来公认的蓝海，截至2013年末，我国小微企业贷款余额17.8万亿元，占全部贷款的23.2%，95%小微企业还未与金融机构发生任何借贷关系。对比国际，日本所有贷款中超过四成投放给了小企业，韩国也类似。

上海银行与广大市民、中小企业有着天然的密切联系，从目前来看，不仅有发展基础，也有业务特点。在利率市场化加速的背景下，我们更有条件加快建立相对优势，使其成为服务实体经济的发力点。在前期工作基础上，正着力从更深层次上提升服务能级。

第一，整合经营要素，转变服务方式。加快从产品中心向客户中心转变、从信贷为主逐步向综合服务为主转变、从条线经营向协同经营转变、从单一营销渠道向多元营销渠道转变，核心是逐步提升高品质、高契合度、高附加值的专业化服务水平。在这当中，也将注重持续放大各方优势，比如，上海银行与浦东新区政府合作开创了“小微金融银政合作浦东模式”，政府“退后一步”，从直接补贴企业转为提高银行小微信贷积极性；同时，政府又“前进一步”，搭建各类平台，为银企合作提供批量信息服务。上海银行则依托政府平台，加强综合金融服务，取得了良好效果，该模式被评为2013年度上海金融创新二等奖。

第二，针对零售类客户量多面广特点，完善服务渠道。具体是抓好两头，一头是深化网点转型，推进网点体验化、多元化、智能化，包括建立小微金融专业支行、文化产业特色支行等；另一头是建设互联网银行体系，推出客户体验很好的手机银行、微信银行、在线直销银行——上行快线，搭建高效、便捷、丰富的金融产品销售服务平台。

第三，适应市场新变化，拓展服务内涵。利率市场化将推动代客利率风险管理、资金交易、投行业务等新兴业务高速增长，以代客利率风险管理为例，目前全球利率互换的存量400多万亿美元，在金融衍生品中占比超过60%。美国商业银行持有全市场利率衍生品的80%以上，95%的交易为代客。而我国人民币利率互换存量仅2.7万亿，且以外资银行的投资性交易为主，代客交易盘很少。上海正在建设国际金融中心，我相信以后也会成为衍生品风险对冲市场中心，我们也在过去工作基础上，在衍生品交易、专业的企业利率风险管理等方面做了不少准备和尝试，力争成为领先的金融市场交易服务商。

这两年多来，适应“精品银行”战略，我们坚持务实、开放、合作原则，全面加强改革，既关注效率提高，也追求能力提升，又重视动力增强，关键是要激发要素活力、激发相对优势。

2012年，我们进行了组织结构改革，在总行层面着力构建强大专业的前台、高效精细的中台、集约共享的后台，在上海地区新设市北、市中、市南三个区域管理总部，赋予区域管理总部更多管理职能，使支行网点可以轻装上阵，专注于开拓市场。组织结构改革的主要目标是理清全行管理架构，有效支持战略推进，支撑进一步管理实施，优化资源配置，拓展员工发展空间，促进干部员工综合能力的提高。从目前来看，改革成效持续显现，比如，专业化经营、精细化管理水平较快提升，市场竞争能力、客户服务水平及管理效率明显改善，战略性业务快速发展，为后续管理和改革提供了良好的组织结构基础。

回顾这两年的改革，有三点我感到很重要。一点是以市场化为方向，围绕客户中心，不断贴近市场、提高开放度；另一点是以问题为驱动，解决制约可持续发展的瓶颈问题；还有一点是以管理为切入，聚焦机制、制度、流程、人员等管理要素，提升管理效能。

在之前改革基础上，上海银行也正围绕人力资源、财务资源、风险管理等三条主线，加快业务治理体系改革，在更高的目标上再加油，进一步增强动力、提升能力、激发活力。比如，资产管理业务，过去属于起步阶段，其功能在不同部门都有体现，但发展到一定阶段，就要形成一个相对集约化的责任承担体，负责专业经营管理。在这次改革中，我们把它定位为利润中心，主要目的就是强化自我激励约束的动力，在有效控制风险的基础上实现最高经营效率。在此基础上，我们也在加大市场化改革力度，包括在行内外开展招聘，打造更好的团队；改革绩效考核机制，给团队注入更多活力。还有很多其他业务，包括投资银行、信用卡、同业业务、私人银行、在线直销银行等，目前也都在按照这样的总体方向同步推进改革。我们希望通过改革，使总行层面变得更专业、更有能力、更有活力，并形成可复制、可推广的经验，更好地带动全行转型发展。

刚才我们谈了不少，其实这些都是重要的战略元素。如何把它们贯穿起来，这就需要有好的战略管理体系，才能保证目标的一致、执行的高效。上海银行本轮规划实施中还有一大成果，就是战略管理体系的逐步完善。目标责任体系上，我们建立了管理层年度重点工作机制，并以此为牵引，推动各条线、各部门、各经营单位结合实际，逐项细化分解，同时，抓好报告路径、定期评估、量化考核等过程管理各环节，并推动管理下沉，加强针对性指导和过程性参与，确保责任层层落实到位。目标传导体系上，以年度综合经营计划为抓手，推动各条线、各经营单位对接分子战略，以市场为参照，结合特色定位加以细化，清晰战略实施路径。

目前，我们一手抓紧做好本轮规划收官工作，重点是继续聚焦能力建设，加快重点领域突破；一手抓紧研究准备新一轮规划。本轮规划是从改革开始，新一轮规划也将在改革中酝酿，我们希望以新的改革为起步，为新规划的制订实施提供新动力。同时，为清晰掌握外部环境变化脉络，更好地把握战略机遇和挑战，为新一轮规划奠定基础，我们正加强重大战略课题研究，具体内容涉及金融改革发展、金融业态创新发展、重点行业和业务能力建设等领域。

全力打造卓越的“精品银行”，是我们始终的追求，需要几代上海银行人付诸长期努力。在做好本轮规划评估分析的基础上，我们坚持连续性与开拓性相结合、先进性与实践性相一致，以开放式互动的工作思路，动员全行广泛参与，进一步增强全行战略意识、管理意识、创新意识。

乘风破浪正当时，上海银行将立足集团发展，瞄准中型银行先进水平，加快提升专业化经营和精细化管理能力，继续努力为上海国际金融中心建设做出更大贡献。